Segun Harvard Business Review, un estudio de más de 250 investigaciones desarrollado por el profesor Michael Gill de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford revela que no todas las infracciones de reglas son negativas. La investigación desmonta la creencia común de que cualquier incumplimiento debe ser sancionado, mostrando que ciertos actos de desviación pueden servir al mejor desempeño organizacional. Gill identifica cuatro motivaciones principales que impulsan a los empleados a romper normas: ayudar a clientes, mejorar procesos internos, resolver problemas urgentes o proteger intereses de compañeros.
El hallazgo más significativo es que la repetición de actos de violación no siempre indica mala conducta individual, sino que puede ser señal de fallos estructurales. Cuando un comportamiento desviado se reproduce, puede reflejar una cultura donde las reglas están diseñadas para evitar situaciones reales, no para gestionar la complejidad del día a día. En estos casos, la respuesta de liderazgo no debe ser sanción, sino análisis profundo: ¿qué necesidad subyacente está siendo ignorada? ¿Qué proceso no funciona bien?
El enfoque propuesto por Gill requiere que los líderes evalúen el contexto, no solo la acción. Un empleado que acelera un pedido para atender una urgencia, por ejemplo, podría estar actuando con intención positiva, no con mala fe. Distinguir entre comportamientos que benefician al negocio y aquellos que representan riesgo es clave para mantener un equilibrio entre disciplina y flexibilidad. La gestión efectiva de estas situaciones exige escucha activa, preguntas abiertas y un ambiente de confianza donde los empleados se sientan seguros para compartir ideas fuera de lo establecido.
Para los lectores peruanos, este enfoque tiene una relevancia directa. En el entorno laboral peruano, donde muchas organizaciones operan bajo estructuras rígidas y procesos tradicionales, el hecho de que empleados rompan reglas puede ser una señal de que los sistemas no están alineados con las realidades del mercado. Por ejemplo, un vendedor que omite un trámite burocrático para cerrar una venta más rápidamente podría estar actuando con intención de servicio, no de deshonestidad. Si los líderes interpretan estas acciones como fallos, podrían perder oportunidades de mejora. En cambio, una evaluación cuidadosa permite adaptar políticas, fomentar innovación y fortalecer la relación entre empleados y objetivos empresariales. La clave está en transformar la percepción de "error" en "indicador de necesidad".