Segun Harvard Business Review, la gestión de operaciones en empresas globales no es simplemente una cuestión de coordinación, sino también de desequilibrio de poder. En múltiples organizaciones multinationales, la forma en que se establecen las estrategias no se basa en el conocimiento del mercado ni en el dominio técnico regional, sino en la cercanía física con la sede central. Las decisiones se formulan, discuten y finalizan por quienes están presentes en el momento, mientras que líderes en regiones distintas despiertan a la mañana siguiente para enfrentar resultados que no tuvieron oportunidad de influir. Este fenómeno, que opera en silencio, provoca que las prioridades se desvíen, que las capacidades locales sean ignoradas y que los directores globales se encuentren obligados a responder por elecciones que no tuvieron participación.
La dinámica entre la sede central y las unidades regionales se convierte así en un mecanismo de desviación estratégica. No se trata de una mala intención, sino de una estructura que, por diseño funcional, favorece la visibilidad y la accesibilidad directa a la toma de decisiones. Sin embargo, cuando las decisiones se basan en la presencia física y no en el análisis de datos regionales, se genera una brecha entre lo que se planea y lo que se ejecuta en el terreno. Este sesgo no solo afecta la eficiencia operativa, sino que también reduce la capacidad de adaptación ante cambios en el entorno económico o social. Los líderes en zonas periféricas, como los de América Latina, suelen tener acceso limitado a estos procesos, lo que los hace vulnerables a decisiones que no reflejan sus condiciones específicas.
Para el lector peruano, este modelo presenta una relevancia directa. El mercado peruano, con su diversidad de sectores y dinámicas regionales, requiere que las estrategias no se diseñen desde Lima, sino que se construyan en diálogo con los líderes locales. La economía peruana es altamente sensible a factores como el clima, la infraestructura regional y las condiciones sociales. Si las decisiones clave sobre inversión, precios o expansión se toman desde una oficina central sin consulta directa, el resultado puede ser una desalineación entre el plan estratégico y las realidades del terreno. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo en el norte del país podría ser rechazado por falta de infraestructura, mientras que una sede central, ubicada en el centro del país, no tuvo acceso a esa información. El hecho de que los líderes peruanos no tengan una voz significativa en estas decisiones puede obstaculizar el crecimiento sostenible de sus empresas.
En un entorno globalizado, la eficiencia estratégica depende de la inclusión de múltiples perspectivas. La centralización de la toma de decisiones no solo aumenta los riesgos de inadaptación, sino que también pone en riesgo la legitimidad de las estrategias implementadas. Para empresas que operan en el Perú, el verdadero desafío no es solo tener una estructura global, sino asegurar que cada región tenga la capacidad de influir en las decisiones que afectan su operación. La innovación, la sostenibilidad y el crecimiento deben partir de un diálogo equilibrado, no de una jerarquía que privilegia la proximidad física sobre el conocimiento local.