Segun MIT Sloan Review, las unidades de capitales corporativos suelen fracasar por la falta de definición clara de metas y prioridades dentro de las organizaciones padres. Un estudio revela que, aunque el 79% de los inversores en CVC afirma que sus objetivos están alineados con las estrategias corporativas, el 76% también declara que priorizan retornos financieros. Este conflicto de intereses persiste, especialmente en estructuras que dependen de procesos informales y sin gobierno establecido, como lo señala una investigación de 2021. En esas condiciones, el apoyo ejecutivo se ve debilitado y las unidades son cerradas con frecuencia.
La evidencia indica que, en la práctica, combinar retornos económicos y beneficios estratégicos es una tarea compleja. Las empresas grandes que buscan integrar tecnologías emergentes o acceder a innovaciones de startups suelen crear unidades de CVC. Sin embargo, los resultados de estas inversiones no son predecibles, y las organizaciones padres a menudo no logran aprovechar plenamente los avances tecnológicos que se generan. El problema radica no en la existencia de una unidad, sino en la ambigüedad sobre qué tipo de resultados se buscan: ¿cómo se mide el impacto estratégico? ¿Y cuál es el umbral de rentabilidad que se acepta como mínimo?
Para el lector peruano, esta reflexión tiene un peso significativo. El sector empresarial peruano, especialmente en industrias como tecnología, manufactura y servicios, está en pleno proceso de digitalización. Muchas empresas están explorando inversiones en startups o en innovación disruptiva, sin una estructura clara para definir qué se busca: un crecimiento de ingresos o una transformación de su modelo de negocio. Si las metas no están alineadas, el esfuerzo puede terminar en inversiones sin retorno y sin contribución real al desarrollo corporativo. Por ejemplo, una empresa de logística que invierte en una startup de inteligencia artificial podría obtener tecnologías prometedoras, pero si no define si quiere mejorar su eficiencia operativa o simplemente obtener ganancias, el resultado será inestable.
El enfoque clave, según los investigadores, debe ser una decisión inicial clara: ¿el objetivo principal es estratégico o financiero? Una vez definida esta prioridad, todos los procesos —selección de startups, evaluación de riesgos, asignación de recursos— deben adaptarse. En el contexto peruano, donde las empresas enfrentan altas tasas de incertidumbre económica y cambios tecnológicos acelerados, esta claridad es una ventaja competitiva. No se trata de elegir entre una y otra meta, sino de establecer una visión coherente que permita alinear los esfuerzos de inversión con la evolución sostenible de la empresa.