Segun Harvard Business Review, una estrategia tradicional de gestión que prioriza la reflexión y el análisis prolongado puede dejar sin solución problemas estructurales en organizaciones. Aunque parece lógico detenerse para evaluar completamente una situación, este enfoque suele perpetuar la incertidumbre y la inacción, especialmente en contextos donde las dificultades combinan aspectos técnicos, financieros y de relaciones humanas. En su libro *Move Fast and Fix Things: The Trusted Leader’s Guide to Solving Hard Problems*, Anne Morriss, experta en liderazgo y fundadora del Leadership Consortium, propone un modelo alternativo que rechaza la procrastinación. Su enfoque se basa en tres pilares: velocidad en la acción, generación de impulso y construcción de confianza entre los equipos.
Morriss, en colaboración con la profesora Frances Frei de la Harvard Business School, argumenta que la resolución de problemas complejos no requiere una detención total para analizar todos los datos. Más bien, la acción inicial debe ser ágil, con decisiones rápidas que permitan avanzar, validar y ajustar sin perder el rumbo. Esta dinámica no implica descuidar la calidad, sino que integra el aprendizaje continuo dentro del proceso de acción. La clave está en establecer un equilibrio entre la velocidad y la responsabilidad, asegurando que cada decisión esté respaldada por una comunicación clara y un compromiso compartido. La confianza, en este modelo, no se construye solo con el tiempo, sino que se evidencia en los primeros movimientos colectivos de acción.
Para el lector peruano, este marco tiene una especial relevancia en entornos como el sector público o las empresas familiares, donde las decisiones a menudo se toman bajo presión, con poca capacidad de retroalimentación y con estructuras que tienden a evitar cambios. En el contexto peruano, donde muchos problemas institucionales —como la gestión de recursos públicos o la eficiencia en procesos administrativos— se han mantenido por décadas sin solución clara, el enfoque de Morriss ofrece una alternativa práctica. No se trata de eliminar el análisis, sino de integrar el análisis en un proceso activo, no pasivo. Un líder que actúe con velocidad y transparencia, sin caer en el miedo al error, puede generar cambios reales en entornos donde la inacción ha sido la norma.
En un país donde las instituciones enfrentan desafíos estructurales y donde los líderes suelen priorizar la estabilidad sobre la innovación, esta visión puede ser un catalizador. La clave no está en resolver todo de inmediato, sino en comenzar con una acción definida, transparente y respaldada por el equipo. Así, el problema deja de ser una barrera y se convierte en una oportunidad de transformación.