Según Harvard Business Review, más de dos tercios de las iniciativas de transformación en organizaciones fracasan o no alcanzan sus objetivos originales. Este resultado no se debe únicamente a fallos en planificación estratégica, sino a una brecha profunda entre la visión de alto nivel y la realidad del comportamiento de los empleados. Aunque los líderes invierten mucho tiempo en diseñar procesos y estructuras, rara vez evalúan si sus equipos están dispuestos, motivados o capacitados para adoptar los cambios. Esta desconexión entre intención y acción es el verdadero obstáculo que ralentiza o detiene los esfuerzos de transformación.
Julia Dhar, directora ejecutiva y socióloga del Boston Consulting Group, destaca que el éxito de una transformación depende en gran medida de principios basados en ciencia conductual. No se trata solo de establecer metas claras, sino de crear un entorno en el que los miembros de la organización sientan pertenencia, agencia y comprensión emocional sobre el cambio. Los datos muestran que los líderes que integran estos aspectos logran mantener el impulso incluso cuando la innovación inicial pierde su atractivo. La clave, según su investigación, radica en fortalecer la confianza, reconocer los prejuicios individuales y fomentar la participación activa de todos los niveles organizacionales.
El enfoque propuesto por Dhar y sus colegas en el libro *How Change Really Works* sugiere que el liderazgo efectivo en transformaciones no es un arte de gestiones, sino una disciplina humana. Los líderes deben dominar habilidades como la escucha activa, la comunicación empática y la capacidad de gestionar las emociones colectivas. Estas competencias permiten que los equipos no solo acepten los cambios, sino que los internalicen como parte de su identidad laboral. La falta de estas capacidades es un factor común en iniciativas que se detienen antes de alcanzar resultados medibles.
Para los lectores peruanos, este análisis tiene una relevancia particular. En un entorno donde muchas empresas están reestructurando sus operaciones para adaptarse a nuevas demandas económicas o tecnológicas, el fracaso de una transformación puede tener consecuencias directas en la estabilidad laboral, el crecimiento de empleos o la capacidad de innovar. En el contexto peruano, donde las organizaciones enfrentan desafíos como la digitalización de servicios o la reconfiguración de cadenas de valor, el liderazgo debe ir más allá de los informes financieros. Debe entender las dinámicas internas, las inquietudes de los trabajadores y los efectos emocionales que cualquier cambio puede provocar. Solo así se podrá construir una transformación que no solo se mide en indicadores, sino que se siente en la experiencia cotidiana de cada persona que forma parte del equipo.