Segun Harvard Business Review, los líderes que presentan propuestas a ejecutivos suelen enfrentar resistencia, especialmente cuando sugieren cambios en procesos, productos o estrategias. Este desafío no se debe a una falta de visión, sino a cómo se estructuran las ideas y se validan antes de ser comunicadas. Sue Ashford, docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, y Ellen Bailey, exvicepresidente de transformación de negocios y cultura en Harvard Business Publishing, ofrecen un marco práctico para que las iniciativas sean aceptadas por los niveles superiores. Su enfoque se basa en investigaciones que demuestran la importancia de plantear ideas desde una perspectiva que conecte con los intereses reales de los ejecutivos, no solo con objetivos técnicos. Se recomienda que los propuestos reflexionen sobre tres cuestiones clave: ¿qué valor aporta la propuesta al negocio global? ¿cómo afecta a los equipos operativos? y ¿qué riesgos conlleva su implementación? Además, el proceso de validación debe incluir preguntas abiertas a pares y a líderes clave, para evitar sesgos y detectar brechas de entendimiento.
La experiencia muestra que incluso las mejores ideas pueden fracasar si no se comprenden bien en el contexto actual. Las fallas más comunes ocurren cuando los líderes asumen que sus colegas comparten la misma visión de los problemas, sin validar previamente el entorno operativo. La solución está en construir propuestas que no solo solucionen un problema, sino que también redefinan la forma en que se perciben las prioridades dentro de la organización. En este sentido, los gerentes intermedios no son solo intermediarios, sino actores clave que, por su cercanía al día a día, poseen una comprensión profunda de los desafíos y oportunidades que no siempre son visibles desde la cúspide. Su capacidad para detectar brechas, proponer soluciones y comunicarlas con claridad es un activo estratégico.
Para los líderes peruanos, este enfoque es especialmente relevante en un entorno donde muchas iniciativas de innovación se ven bloqueadas por estructuras rígidas o por la falta de comunicación entre niveles. En el contexto peruano, donde los procesos de toma de decisiones pueden ser lentos y fragmentados, los gerentes de operaciones y direcciones de áreas clave —como logística, servicios públicos o comercio electrónico— tienen una ventaja inmensa al integrar su experiencia diaria en propuestas de transformación. Al presentar ideas desde una posición de proximidad, no solo aumentan las posibilidades de aceptación, sino que también generan mayor confianza entre los equipos. No se trata de imponer cambios, sino de construir consenso. En un mercado en constante evolución, como el peruano, donde la competitividad depende de la agilidad y la adaptación, estos principios no son opcionales, sino fundamentales para el crecimiento sostenido.